Блог сайта

Кейсы по управлению командой: «отработка оффера»

Рассмотрим довольно типичный кейс, с которым может столкнуться любой менеджер, у которого есть подчиненные:

Сотрудник внезапно пришел к руководителю с оффером от другой компании. При этом считаем, что ситуация действительно неожиданная: руководитель регулярно общался с подчиненным, давал и получал обратную связь, были поставлены и контролировались цели\задачи, обозначены возможности роста и сам сотрудник подтверждал, что он комфортен с такими целями и планами.

Однако, прошло всего 2 месяца с последней встречи по обсуждению планов и сотрудник приходит с внешним оффером.

Что делать руководителю в этой ситуации? Как удержать, а главное, нужно ли удерживать сотрудника? Далее рассмотрим отработку этого кейса.

Прежде всего при возникновении такой ситуации можно сделать следующие выводы и предположения:

  • Картина мира руководителя в отношении планов подчиненного явно неверная
  • Сотрудник уже находился в поиске работы и не сказал об этом или начал поиск вскоре после встречи с руководителем (прошло всего 2 месяца)
  • Возможно, сотрудник сам не искал работу, а «нашли» его. Однако, он не посчитал нужным сообщить об этом
  • Результаты встречи со стороны руководителя воспринимались как «договоренность», а со стороны подчиненного нет

Теперь рассмотрим, что с этим можно сделать:

1. В первую очередь необходимо F2F пообщаться с сотрудником, чтобы:

  • Выяснить у него причины такого решения (личные\семейные, финансы, задачи, загрузка и т.п.)
  • Выяснить может ли что-то (хотя бы теоретически) повлиять на это решение
  • Узнать всели договоренности по мнению сотрудника были выполнены со стороны руководителя
  • Показать сотруднику, что вопрос его возможного вывода очень важен и требует уточнения доп.деталей
  • Договориться (на ближайшее время) о следующей встрече 

2. Необходимо уточнить (скорее всего с привлечением лидов, экспертов из команды) и оценить:

  • Есть ли у сотрудника какая-либо уникальная экспертиза по проекту, как быстро и можно ее ли передать. В рамках этого пункта можно получить примерное время (и стоимость) на трансфер знаний в часах. 
  • Влияние от вывода сотрудника на планы команды\проекта, каким образом можно распределить его задачи внутри команды. Этот пункт также можно оценить, рассчитав необходимое количество часов овертаймов для команды или время для привлечения доп.ресурсов, а следовательно и стоимость.
  • Реальную ценность сотрудника для компании, команды, заказчика с точки зрения выстроенных коммуникаций и отношений в команде, личных качеств и мотивации

3. Необходимо оценить возможности и стоимость поиска подходящей замены, при этом обратить внимание на то:

  • Где можно найти подходящую замену: на внешнем рынке или внутри компании, с подключением на временной или постоянной основе.
  • Как быстро можно найти адекватную замену, сколько времени понадобиться чтобы встроить нового человека в рабочий процесс, позволяют ли сроки проекта провести поиск и ввод нового человека (возможно нам нужен 1 месяц на поиск и еще 1 месяц на обучение, а через 2 месяца у нас должен быть релиз).
  • На какую зарплату мы сможем найти замену на рынке или внутри компании. Как она соотносится с текущей ЗП сотрудника

4. Формируем условия, которые можно предлагать сотруднику, чтобы его удержать. После прохождения всех предыдущих пунктов у нас появиться понимание, какие потребуются затраты на поиск замены и передачу знаний или распределение работ по команде. Соответственно это будет и некой допустимой границей затрат на удержание сотрудника. Это могут быть затраты, например, на:

  • Специальные бонусы для поддержки сотрудника
  • Увеличение зарплаты
  • Развитие сотрудника (тренинги, конференции и т.п.)
  • Пересмотр рабочего графика \ количества часов

5. Проводим еще одну встречу с сотрудником и обсуждаем с ним дальнейшие шаги. Тут есть принципиально 2 варианта:

а. Прорабатываем вариант по удержанию сотрудника в команде (если он целесообразен).

Чем можно мотивировать сотрудника остаться на текущем месте? Естественно мы будем опираться на мотивацию и ожидания сотрудника, которые выяснили на шаге 1, но давайте рассмотрим основные варианты, на которых можно строить план дальнейшего сотрудничества:

  • Если сотруднику требуется какая-то единовременная финансовая поддержка (личные, семейные обстоятельства), то это может быть разовый бонус
  • Это может быть досрочный пересмотр зарплаты
  • Это может быть помощь в техническом, профессиональном развитии – тренинги, конференции, вывод на сообщества экспертов, выделение свободного времени на обучение
  • Мы можем помочь сотруднику развивать свои soft-skills, приобретать ценный опыт. Например, можно подлючить сотрудника к процессам интервьюирования, менторства и наставничества, делегировать часть управленческих функций
  • Дать сотруднику возможность (например, на часть рабочего времени) подключаться к новым задачам, областям, пробовать себя в новых ролях

б. Обсуждаем и планируем вывод, чтобы он наименьшим образом повлиял на рабочий процесс.

Какие могут быть доводы\аргументы, чтобы попросить сотрудника задержаться на текущем месте до передачи знаний и задач? Также рассмотрим наиболее возможные варианты и идеи:

  • Сотрудник может получить ценный опыт менторства в процессе передачи знаний и задач другим членам команды.
  • Сотрудник может заручиться хорошим отзывом руководителя и команды, а мир IT очень тесен.
  • Корректное завершение работы над проектом и передача дел – это хорошая строчка в резюме и тема для обсуждения на будущих интервью

6. Во время встречи с сотрудником очень важно вести с ним диалог максимально честно и корректно. Например, если мы пытаемся его удержать, то лучше прямо рассказать сотруднику, что поиск замены в данной ситуации нам гораздо менее выгоден, чем вариант по его удержанию. Это важно, т.к. в ином случае может показаться, что если приходишь с внешним оффером, то тебя обязательно будут удерживать и сделают какие-то уступки. А при таком объяснении понятно, что в иных условиях будет иное решение.

7. После отработки этой ситуации (даже если сохранили сотрудника) нужно еще раз обратить внимание нет ли у кого-то в команде уникальной экспертизы и проработать план для ее распространения. Для сотрудника с которым случился подобный инцидент, лучше иметь наготове план бэкапа.

 

О проекте

  • Проведение тренингов и вебинаров: QA, Time management, People management, Agile
  • Консалтинг в области организации рабочих процессов в ИТ
  • Проведение и подготовка к собеседованиям

Информация об авторе проекта

 

Контакты

Skype: xpavnov

E-mail: xpavnov@gmail.com

VK: https://vk.com/doitsmartly

Группа вконтакте

doITsmartly©2018
Яндекс.Метрика

Search

//